Recréer du collectif à l’ère hybride : mission impossible ?

Si Sartre disait “l’enfer, c’est les autres”, il aurait pu ajouter “mais sans les autres, c’est l’enfer”.

L’ambivalence entre le besoin du collectif et la nécessité de s’isoler a toujours existé. Mais l’avènement du télétravail l’a mise au cœur des préoccupations des entreprises.

Car si autrefois la question de retrouver ses collègues au bureau ne se posait pas, le télétravail a offert aux collaborateurs une flexibilité inédite : celle de travailler d’où ils veulent, notamment depuis leur nid douillet.

Cette organisation nouvelle a introduit un mal contemporain dans le monde du travail : l’érosion du collectif. Des équipes éparpillées, une collaboration mise à rude épreuve, et un sentiment d’appartenance qui s’étiole progressivement.

À l’aube des six bougies du travail hybride, Deskare et Philonomist ont traité ce sujet sous l’angle managérial, culturel et spatial, lors d’une matinée inédite qui a réuni :

• Gaël de Cagny, DRH de Médiamétrie
• Sylvia Marcos Forcadet, Head of Learning & development compliance staff de BNP Paribas
• Émilie Martin, Directrice de la communication interne du siège de Pernod Ricard
• Fabienne Chapuzet, Directrice de la transformation immobilière d’Orange
• Marie Vaillant, Co-fondatrice de l’aménageur de bureaux Yemanja
• Cécile Caillaud, Consultante senior Workplace Strategy & Change Management chez CBRE
• Apolline Guillot, Rédactrice en chef de Philonomist

Voici les principaux enseignements de cette matinée, entre réponses concrètes et prise de hauteur philosophique.

Le bureau a perdu son monopole, pas sa raison d'être

Durant des décennies, le bureau n’avait pas à se justifier. On s’y rendait parce qu’il était l’unique lieu de production, la présence allait de soi. Le télétravail généralisé a mis fin à cette évidence, faisant passer le bureau du statut de contrainte structurelle à celui de promesse à tenir. Il n’est plus subi, mais choisi.

Ce changement de paradigme n’est pas anodin, le rôle du bureau a changé et la présence physique ne suffit plus à créer un collectif. Venir au bureau trois jours par semaine pour rester assis à son bureau ou s’enfermer dans une cabine acoustique en visioconférence n’a pas grand intérêt. Inversement, une seule journée sur site dédiée à la collaboration et aux échanges sera bien plus bénéfique pour le collectif.

La question n’est donc pas celle du nombre de jours de présence au bureau, mais plutôt de savoir ce que l’on fait du temps passé ensemble.

C'est pourquoi le "retour au bureau" tel qu'il a été conduit dans certaines entreprises, par injonction, a souvent produit plus de crispations que de cohésion.

La culture adulte : une philosophie de l'organisation hybride

L’une des pratiques les plus courantes pour ressouder le collectif consiste à travailler le fameux “sentiment d’appartenance”, en multipliant les animations et rituels au sein des équipes.

Face à cela, Apolline Guillot émet un avertissement : “le sentiment d’appartenance ne se décrète pas”. On peut organiser autant d’afterworks qu’il existe de jeudi soir, envoyer les newsletters les plus inspirantes, rien ne garantit qu’un collaborateur se sente appartenir à quelque chose.

Pire : une communication interne trop inspirante sur le sentiment de communauté ou les valeurs partagées peut produire l’effet inverse. Non pas de la cohésion, mais de l'infantilisation.

Ce qui peut être construit, en revanche, c'est la culture. Parce qu'elle est orientable, formalisable, transmissible.

Dans un environnement hybride, la philosophie de la culture adulte, développée par Pierre-Henri Tavoillot, résonne particulièrement. Trois piliers la structurent :

• L’autonomie, non pas comme liberté totale, mais comme capacité à se fixer sa propre loi. L'autonomie ne s'accorde pas : elle se reconnaît. Elle suppose de traiter les collaborateurs non comme des ressources à surveiller, mais comme des professionnels capables de jugement.
• La responsabilité, comme capacité à rendre compte. Dans une organisation hybride, là où le manager ne voit plus son équipe tous les jours, le seul levier réel est la culture du résultat. Pas ce qui a été fait entre 9h et 18h, mais ce qui a été produit.
• Le jugement professionnel, l’aptitude à s’appuyer sur l’expérience pour naviguer dans l’imprévu, à faire confiance aux remontées terrain plutôt qu’aux process.

Ce dernier point soulève la question cruciale de la transmission, qui peut être mise à mal avec des équipes à distance. En effet, toute compétence professionnelle contient une part de connaissance tacite. Un savoir incorporé qui ne s’enseigne pas dans un manuel et ne se transfère pas à distance. Il s’attrape par la proximité, l’observation, les échanges informels quand on est dans la même pièce ou se croise à la machine à café.

C’est ce que les philosophes appellent la transmission “sur le seuil”, faisant écho aux discussions inattendues que l’on a tous vécues sur le seuil d’une porte. Un moment privilégié où l’on se dit enfin les choses qui comptent, après avoir échangé longuement avec quelqu’un.

La communication virtuelle, quant à elle, ne connaît pas d’espaces intermédiaires propices à ces échanges : on est connecté, ou on ne l’est pas.

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Créer une organisation qui permette l’informel

“L’informel ça ne se décrète pas, mais ça s’organise.”
Gaël de Cagny, DRH, Médiamétrie

L’avènement du travail hybride a fait prendre conscience de l’importance des discussions informelles, qui tendent à s’effacer quand les équipes sont à distance.

Comme le souligne Gaël de Cagny, ces discussions impromptues ne se décrètent pas, car elles ne peuvent, par essence, être planifiées. En revanche, il est possible de concevoir une organisation propice.

Cela peut se faire via l’aménagement, en positionnant les lieux de rencontre à des endroits stratégiques. Médiamétrie a par exemple placé la cafétéria principale à l’entrée des locaux, Pernod Ricard a mis en place des lobby bars à proximité des ascenseurs de chaque étage.

L’organisation d’activités extra-professionnelles au sein des locaux peut également être un bon vecteur de ces échanges tant désirés. Émilie Martin raconte avoir lancé un club de lecture au sein de The Island, le siège de Pernod Ricard. Ce dernier réunit aujourd’hui plus de 300 collaborateurs, de toutes strates hiérarchiques de l’entreprise.

Sylvia Marcos Forcadet témoigne également de l’impact de la chorale sur les équipes de la BNP : “les gens ne se regardent plus pareil dans l’ascenseur” confie-t-elle.

Le temps de quelques heures, les injonctions du monde professionnel s’effacent, avec un impact qui dépasse largement ce cadre privilégié.

L’importance de la co-construction… et ses limites

Ayant perdu le monopole du lieu de production, le bureau doit se réinventer pour maintenir son attractivité. Pour les intervenants de cette seconde table ronde, cela change drastiquement la façon de le concevoir, car son rôle a évolué. Autrefois dédié à l’exécution, il doit désormais devenir un lieu de rencontre, de transmission, d’ancrage identitaire. Un lieu qu'on choisit parce qu'il offre ce que le domicile ne peut pas offrir.

À l'unanimité, Fabienne Chapuzet (Orange), Marie Vaillant (Yemanja) et Cécile Caillaud (CBRE) affirment que la co-construction est devenue centrale dans la conception des espaces de travail.

Cela dit, il est important de préciser que co-construire, ce n’est pas exécuter une liste de courses. Quand on consulte les collaborateurs, ils expriment des préférences certes légitimes, mais aussi contradictoires, et rarement articulées autour d'une vision d'ensemble. Le risque est de produire un espace composite, qui satisfait chaque requête individuelle sans tenir aucune promesse collective.

Écouter sans se soumettre, distinguer les besoins réels des préférences de confort, porter une vision qui dépasse la somme des attentes : voilà ce qui différencie une co-construction réussie d'un sondage de satisfaction.

Et si la friction avait ses avantages ?

Alors que l’on cherche à tout prix à éliminer les frictions dans l’expérience au bureau, les intervenants rappellent que ces dernières ont aussi une utilité pour stimuler la fameuse sérendipité.

Lorsque Steve Jobs a imaginé le siège de Pixar en 1997, il a placé les toilettes dans l’atrium du bâtiment, contraignant les salariés à parcourir une certaine distance pour les utiliser. L’enjeu n’était pas de créer une expérience fluide, mais de forcer les “collisions” imprévues.

Un aménagement réussi, c’est aussi un aménagement qui force les rencontres, les échanges informels. “Le réel, c’est quand on se cogne”, disait Lacan. En matière d'espace de travail, cette phrase résonne particulièrement : le collectif n'émerge pas de l'harmonie parfaite, mais de ces frictions douces que l'architecture peut, et doit organiser.

La modularité au cœur des aménagements qui durent

Si l’immobilier s’inscrit dans le temps long, les cycles de l’entreprise sont eux de plus en plus courts. L'IA redistribue les modes de travail, les cycles économiques se raccourcissent, les effectifs fluctuent, les usages changent… Comment concilier un aménagement qui engage des années avec le rythme des organisations qui ne cessent d’accélérer ?

La réponse tient en un mot : la modularité. Cloisons mobiles, mobilier reconfigurable… les espaces d’aujourd’hui doivent pouvoir être adaptés aux usages de demain, qui sont impossibles à prédire.

Au-delà de l’enjeu de durabilité, la conception modulaire est aussi un enjeu du présent. Aussi bien pensé soit-il, un aménagement n’est jamais parfaitement en phase avec les usages réels des collaborateurs. Dès le premier jour d’un emménagement, il n’est pas rare de voir les collaborateurs s’approprier un espace d’une façon que personne n’avait anticipée.

L'espace de travail réussi n'est pas celui qui a tout prévu, mais celui qui sait se remettre en question.

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