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Mai 2018, les 1300 collaborateurs FDJ UNITED de Boulogne-Billancourt se voient confier une carte d’embarquement les invitant à rejoindre leur nouveau siège, baptisé “Delta”.
La métaphore est bien choisie, le déménagement ne se résume pas à un simple passage d’un bâtiment à un autre. C’est un projet de longue haleine, qui s’anticipe et se prépare, avec l’ensemble des passagers.
D’autant plus que ce dernier intègre une composante centrale : le passage à l’environnement dynamique, soit l'abandon des postes fixes au profit d'espaces partagés, choisis selon les usages.
Il aura fallu deux ans à FDJ UNITED pour mener ce véritable projet de transformation, qui a impliqué pas moins de deux cents collaborateurs.
Sophie Duparc, Responsable Communication & Accompagnement du Changement au sein du groupe, nous a livré les coulisses de ce projet nommé “Horizon”, dont l’enjeu principal était de susciter l’adhésion de l’ensemble de l’entreprise.
Des prémices du projet avec les Learnings Expeditions dans les pays nordiques aux ajustements post-emménagement, cet article retrace les différentes étapes de cette transformation qui touche en profondeur aux usages, au management et à la façon de travailler ensemble.
Avant le projet ”Horizon”, 1 300 collaborateurs FDJ UNITED étaient répartis entre quatre bâtiments à Boulogne-Billancourt, et tous travaillaient dans un environnement de travail traditionnel, avec des postes attitrés.
En 2016, alors que les baux arrivent à échéance, la direction décide d’impulser un nouvel élan en proposant de réunir tous les collaborateurs Boulonnais au sein d’un unique bâtiment, et de transformer les espaces de travail en environnement dynamique.
L’enjeu était triple : casser les silos entre les équipes, faire évoluer les pratiques managériales et utiliser les mètres carrés récupérés pour proposer de nouveaux services aux collaborateurs.
Après quelques visites d'inspiration dans les entreprises pionnières d’Europe du Nord, l’intérêt à l’égard de l’environnement dynamique est confirmé. S’entame alors une première phase exploratoire sur un site dans le nord de la France, suivie d’un second test au sein de l’équipe de communication au siège social. Concrètement, cela se traduit par un décloisonnement des espaces et l’adoption du bureau partagé.
Un an plus tard, le succès des premiers POC conforte l’idée que ce nouveau modèle d’organisation flexible sera celui adopté dans le futur siège, Delta.
“Le passage à l’environnement dynamique n’est pas un projet immobilier, mais un projet de transformation.”
Sophie Duparc, Responsable Communication & Accompagnement du Changement, FDJ UNITED.
Dès les prémices d’Horizon, FDJ UNITED affirme une conviction forte : un projet de transformation ne se construit pas avec une poignée de membres du COMEX, mais avec l’ensemble des équipes.
Si la direction générale est pleinement sponsor du projet, elle délègue les prises de décision à un comité de pilotage composé de contributeurs métiers et d’experts, structuré autour de sept chantiers :
Autour de cette architecture, l’entreprise mobilise un réseau d’une quarantaine d’ambassadeurs, volontaires ou désignés, avec un enjeu de parité, à la fois dans la diversité des profils et des statuts.
Ces derniers participent activement aux différentes étapes de conception : recueil des besoins, élaboration des plans, définition du macro et micro-zoning. Ils veillent également à la bonne prise en compte des demandes et contribuent à la validation des décisions avant toute restitution aux équipes.
Au total, ce sont plus de deux cents collaborateurs directement impliqués dans le projet.
Même si l’ensemble des collaborateurs ne participe pas directement au projet, chacun est pleinement associé à la démarche. Tous sont invités à prendre part à différentes enquêtes et ateliers, et peuvent suivre l’avancement du projet dans un espace dédié sur l’intranet.
L’annonce du passage à l’environnement dynamique a soulevé plusieurs craintes, tant du côté des collaborateurs que des managers. Les premiers redoutaient une perte de repères, un manque de place et une augmentation du volume sonore, tandis que les seconds appréhendaient la gestion et le maintien de la cohésion d’une équipe dispersée.
Pour préparer les équipes à vivre dans ce nouvel environnement, le chantier en charge de l’accompagnement au changement, piloté par Sophie Duparc, a organisé divers ateliers.
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En adoptant l’environnement dynamique, FDJ UNITED souhaitait articuler le bureau non plus autour des postes fixes, mais autour des usages. L’idée n’est donc plus de venir au bureau pour passer la journée assis à son poste de travail attitré, mais de choisir le lieu qui correspond le mieux à son activité du jour, du moment.
Pour familiariser les collaborateurs à cette nouvelle façon de travailler, ils ont été conviés à un atelier permettant de mieux comprendre la logique de fonctionnement de ce nouvel environnement de travail organisé en trois zones distinctes :
Ces trois zones ne sont pas réparties de façon uniforme dans le bâtiment. Le Delta est organisé en quartiers d'équipes. Chaque quartier dispose de sa propre combinaison de zones, calibrée en fonction des besoins identifiés lors de la phase de co-construction.
Pour aider les collaborateurs à s'approprier ce fonctionnement, Sophie Duparc se souvient d'une métaphore qui a particulièrement bien résonné en atelier : "Nous leur disions : chez vous, vous n'avez pas qu'une seule pièce ; vous avez une cuisine, un salon, une chambre, chacune avec sa fonction. Au bureau, c'est exactement pareil." Une image simple, qui a permis de dédramatiser le changement et de faire comprendre que l'organisation par usages n'était pas une contrainte, mais une logique finalement familière.
Afin d’appréhender au mieux ces changements, des ateliers de mises en situation ont également été organisés. Au travers de scénarios concrets “j’arrive au bureau et je n’ai pas de place”, “j’ai une discussion houleuse avec un collègue, où est-ce que je vais ?”… des experts ont pu montrer aux collaborateurs comment réagir face aux potentiels irritants dans un environnement dynamique.
Le passage à l'environnement dynamique redistribue les repères du management. Pendant des années, le manager avait ses équipes autour de lui, et son bureau une signification importante : celle d'une présence, d'une autorité visible dans l'espace. En environnement ouvert et non attribué, ces repères disparaissent.
Consciente de cette réalité, FDJ UNITED a mis en place une série d’ateliers au plus proche du déménagement pour préparer les managers à devenir ce qu’ils appellent des “managers coach”. En passant d’une relation de contrôle à une relation de confiance, le manager apprend à évaluer ses équipes non plus sur leur présence, mais sur leurs résultats.
Par ailleurs, ces derniers ont été vivement encouragés à organiser des rituels avec leur équipe, afin de maintenir la cohésion. Par exemple, une fois par semaine, toute l’équipe se retrouve au bureau au sein de son territoire dédié, pour travailler ensemble.
L’emménagement en 2018 ne marque pas la fin du projet, il ouvre au contraire une nouvelle phase d’ajustements.
Trois mois après l’arrivée des équipes dans l’immeuble du Delta, l’équipe de Sophie Duparc a lancé une vaste enquête auprès des collaborateurs, pour prendre le pouls. Si cette dernière a révélé un taux de satisfaction globale de 90 %, elle a également mis en lumière une insuffisance du nombre de salles de réunion et l’absence de cabines acoustiques.
La mesure des usages a également permis de réaliser que les cafétérias installées à chaque étage n’étaient pas utilisées, tout comme la zone silence pourtant initialement demandée par les collaborateurs.
Plusieurs réaménagements ont ainsi été conduits pour adapter les bureaux aux usages réels, faisant évoluer le taux de partage, initialement très conservateur, de 0,9 à 0,7 (soit 7 postes pour 10 collaborateurs).
En 2026, Delta accueille près de 2 000 personnes (collaborateurs et prestataires) dans ses 26 000 mètres carrés. Les bureaux disposent de 1 386 postes fixes, 148 bulles non réservables, 51 salles de réunion de 8 à 22 personnes, 16 cabines acoustiques, 5 salles de formation et 3 espaces collaboratifs (un Lab Transfo, un Lab innovation et un Studio client).
Huit ans après l'emménagement, Sophie Duparc retient la clé de réussite centrale du projet : l'adhésion des équipes comme objectif premier, assumé et partagé. Horizon était un projet de transformation profondément humain, qui a veillé à engager chacun des 1 300 collaborateurs concernés par le déménagement. Des prémices jusqu’à l’accueil dans le nouveau siège sur le thème de l’embarquement aérien, chaque étape a été pensée pour que personne ne reste sur le tarmac.
Fort du succès de ce premier déploiement, le programme Horizon a été étendu au site de Vitrolles, qui accueille 800 collaborateurs et prestataires. Cette dynamique a permis un déploiement réussi, avec un taux d’adhésion qui atteint aujourd’hui un niveau comparable à celui de Delta.
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