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Véritable vitrine de l’identité Pernod Ricard, le siège The Island, inauguré à l’été 2020, fait figure de référence en matière de bureaux d’entreprise. Élu meilleur projet d’architecture intérieure de l’année 2020 par Interior Design, il suscite engouement et admiration, et accueille chaque année plusieurs dizaines d’organisations venues s’en inspirer pour réinventer leurs propres espaces.
Deskare a eu l’occasion de visiter ce site hors du commun aux côtés d’Émilie Martin - Responsable de la communication interne du bâtiment - pour comprendre comment Pernod Ricard a conçu ce lieu inspirant - pensé pour favoriser l’échange et la collaboration - et piloter une conduite du changement fédératrice autour du nouvel aménagement en flex office.
Dès les prémices de la conception du nouveau siège The Island, Pernod Ricard n’avait qu’un objectif : briser les silos entre les équipes. Pour y parvenir, le groupe a fermé ses six bureaux parisiens pour regrouper les collaborateurs sur un site unique, avec une configuration en flex office pour décloisonner les espaces et multiplier les interactions au quotidien.
Le leader mondial des spiritueux premium avait anticipé la montée du télétravail et compris que le rôle du bureau était en pleine mutation, pour devenir un lieu d’inspiration, d’échanges et de partage. À cela s’ajoutait la profonde conviction, appuyée par les travaux du chercheur du MIT Thomas Allen, que 80 % des idées innovantes naissent des interactions interpersonnelles et informelles.
Dès lors, sa priorité n°1 fut de travailler sur les circulations, en multipliant les espaces informels et collaboratifs.
“Tout peut se faire par Teams, à l’exception des échanges à la machine à café.” - Emilie Martin
Dans cette logique, deux “lobbys” ont été installés à chaque étage — quatorze au total — aux abords des ascenseurs et des escaliers, pour devenir des points de passage incontournables et de véritables lieux de vie, puisqu’ils abritent les espaces de pause des collaborateurs. Les plateaux étant divisés par département ou filiale, ces hubs servent de catalyseurs à la collaboration inter-équipes sur les projets transverses.
En amont, une cartographie des interactions inter-départements a permis de définir un macro-zoning optimal : les équipes qui collaborent régulièrement ont été regroupées sur un même étage, afin qu’elles puissent se retrouver facilement dans l’un des lobbys de leur palier.
D’autres espaces d’échanges informels ont été aménagés au septième et dernier étage : le Sky Bar — pour déguster café ou thé — et la terrasse attenante de 150 m², offrant une vue imprenable sur la Tour Eiffel et Montmartre. Au total, plus de 2400 m² de terrasses arborées dont un rooftop de 800 m² ! Très prisés des collaborateurs, ces lieux d’exception sont autant d’espaces de rencontre propices aux échanges spontanés.
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Le projet The Island a suscité une très forte adhésion de la part des collaborateurs, un succès qu’Émilie Martin attribue en grande partie aux efforts consacrés à la conduite du changement.
Les employés ont en effet été pleinement impliqués dans la conception des espaces, et la Direction — porteuse du projet — a montré l’exemple en adoptant elle-même la nouvelle configuration en flex office.
Trois ans avant le déménagement, Pernod Ricard et les architectes en charge du projet - l'agence Saguez & Partners - ont lancé une vaste enquête auprès des collaborateurs pour cerner leurs attentes vis-à-vis du nouveau site. Avec un taux de participation de plus de 50 %, cette consultation a permis d’identifier un certain nombre de besoins, notamment :
L’enquête ayant fait remonter l’offre de restauration comme l’une des principales attentes des collaborateurs, le comité de pilotage interne du projet a décidé d’impliquer les employés qui le souhaitaient dans l’appel d’offres pour le choix du prestataire, en les invitant à assister aux briefs et à participer aux séances de dégustation.
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Par ailleurs, des visites d’inspiration et de chantier ont été organisées pour permettre aux collaborateurs de se projeter dans leur futur environnement. Ces initiatives ont suscité un fort engouement : sur les 900 employés concernés par le déménagement, 450 ont participé aux visites de chantier et 600 aux visites d’inspiration. Cette implication permet de faire passer les salariés d'observateurs à acteurs du projet, et a considérablement facilité la démarche de conduite de changement et d'appropriation du site.
Pour concevoir des espaces de travail adaptés aux besoins des collaborateurs, des ateliers de planification de type jeu de construction ont été organisés pour permettre à chaque équipe de concevoir l’aménagement de son plateau (choix du nombre de postes classiques, postes collaboratifs ou informels tels que des alcôves, des phone booths, etc). Une seule contrainte leur était imposée : ne pas dépasser 70 % de la surface occupée par des postes traditionnels dits classiques.
À l’issue de ces ateliers, le comité de pilotage et les architectes se sont réunis pour ajuster les surfaces communes et le nombre de salles de réunion.
Une exemplarité managériale dans l’adoption du flex office
Si la direction a été à l’initiative du passage au flex office, c’est parce qu’elle était fermement convaincue de la pertinence de ce mode d’organisation pour fluidifier la collaboration. Dans cette logique, l’ensemble des membres de la Direction - y compris le Président Directeur Général - a adopté le bureau partagé. Selon Émilie Martin, cette exemplarité managériale a joué un rôle décisif dans l’adhésion collective au projet !
Plus largement, la volonté était de gommer toute hiérarchie dans l’appropriation des espaces. Ainsi, le dernier étage — offrant une vue imprenable sur Paris — est dédié aux salles de réunion et est accessible à tous, là où d’autres entreprises auraient pu le réserver aux seuls membres de la Direction.
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Pour mener à bien le projet The Island, un comité de pilotage d’une vingtaine de personnes a été mis en place, réunissant un représentant de chaque département et de chaque filiale concernée par le déménagement. Pendant les quatre années qui ont précédé la livraison du projet, ce collectif s’est réuni chaque semaine pendant quatre heures, en parallèle de points trimestriels avec les PDG des filiales pour les tenir informés des avancées.
Des réunions plénières avec l’ensemble des collaborateurs concernés organisées tous les 6 mois ont permis de rassurer les collaborateurs et de répondre à leurs interrogations. Des managers ont par ailleurs émis la volonté de savoir comment adapter leur leadership. Pour y répondre, le comité a fait appel à un prestataire externe pour les former sur les nouvelles pratiques managériales.
L’implication des collaborateurs ne s’arrête pas une fois le déménagement opéré. Pour évaluer l’adéquation des espaces aux usages réels, une première enquête de satisfaction a été lancée six mois après l’installation, puis une seconde deux ans plus tard. Cette première enquête avait notamment révélé un manque de phone booths, conduisant l’entreprise à doubler leur nombre — initialement limité à 30.
Pour favoriser l’échange et la collaboration, encore faut-il donner envie aux collaborateurs de venir sur site. Pernod Ricard a ainsi misé sur un flagship à la fois exceptionnel par son design et ses services, mais aussi stratégique par son emplacement. The Island est très prisé des collaborateurs — à tel point que le Groupe affirme n’avoir rencontré aucune difficulté à organiser le retour au bureau après les confinements.
Tout a été pensé pour offrir la meilleure expérience collaborateur possible, avec une panoplie de services exceptionnelle : salle de fitness, conciergerie (cordonnier, coiffeur, etc.), infirmerie, click & collect, salle de jeux, salle de sieste, espace détente pour les voyageurs, IT Bar… Une offre complète, conçue pour maximiser le bien-être des salariés et les libérer de la charge mentale du quotidien.
Au-delà des services proposés, de nombreuses activités sont organisées sur site pour rassembler les collaborateurs, à l’image du club de lecture, des ateliers d’écriture ou encore du concours de puzzles récemment lancé. Ces initiatives rencontrent un franc succès, portées par l’implication d’Émilie Martin, qui veille à en faire de véritables temps forts. Le club de lecture, par exemple, a récemment accueilli Amélie Nothomb, Miguel Bonnefoy ou Maud Ventura et Pernod Ricard vient de signer la « Charte pour le livre et la lecture en entreprise » avec le Centre National du Livre pour promouvoir la présence du livre et de la lecture au sein du siège.
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Pour compenser la perte de repères liée à la disparition du bureau individuel, Pernod Ricard a misé sur des ancrages plus collectifs, incarnés par un design qui intègre pleinement la culture de convivialité et l’identité de l’entreprise.
“Nous avions une réelle volonté d’incarner les marques de Pernod Ricard dans les murs.” - Emilie Martin
Cela se traduit dès l’accueil, avec un comptoir surplombé d’étagères habillées de plus de 500 bouteilles… factices… de marques distribuées par Pernod Ricard — une configuration que l’on retrouve, de façon encore plus spectaculaire, au sein du Sky Bar.
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Cette incarnation de l’identité de l’entreprise se prolonge à chaque étage, au niveau des lobbys, chacun reflétant l’univers d’une marque.
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Fidèle à son identité de Groupe familial et à l’héritage artistique de Paul Ricard, Pernod Ricard expose également plusieurs œuvres exclusives, réalisées par des artistes avec qui le Groupe travaille notamment pour ses différents rapports annuels.
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Au-delà du design, Pernod Ricard est allé plus loin dans l’expression de son ADN en développant une expérience sensorielle complète. L’équipe d’Émilie Martin a ainsi crée une playlist musicale propre au Groupe, diffusée dès l’accueil, avec des déclinaisons spécifiques pour chaque lobby de marque.
Elle a également imaginé une identité olfactive propre à Pernod Ricard : un parfum d’ambiance exclusif signé Rose & Marius, diffusé — tout comme la playlist — dans l’ensemble des halls d’accueil du groupe. Dès l’entrée, l’identité Pernod Ricard éveille la vue, l’ouïe et l’odorat des visiteurs.
“L'idée est de généraliser l'usage de ces identités sensorielles aux différentes implantations du Groupe à travers le monde, de façon à ce que chaque collaborateur se sente chez lui, au sein du groupe, en Asie, en Europe ou en Amérique.” - Emilie Martin, sur le développement d'un parfum d'ambiance Les Embruns by Pernod Ricard
Pour apporter une touche personnelle aux espaces, des zones d’expression ont été aménagées au sein de chaque zone d’équipes, laissant libre cours aux collaborateurs pour y afficher ce qu’ils souhaitent. Émilie raconte y voir des photos de moments d’équipe, des faire-part de naissance, de mariage… Une démarche qui renforce le sentiment d’appropriation des lieux — qui peut être parfois difficile à retrouver dans un nouvel environnement en flex office.
Ainsi, le projet d’aménagement de The Island a été un franc succès, qui a suscité - et continue de susciter - une très forte adhésion de la part des collaborateurs. Pour Émilie Martin, trois éléments majeurs ont été décisifs dans cette réussite, qu’elle recommande à toute entreprise qui se lance dans un projet d’aménagement en flex office :
Cinq ans après, Émilie Martin retient cependant un point d’amélioration si elle devait refaire ce projet demain : prévoir davantage de flexibilité, notamment sur les infrastructures comme le câblage électrique. Car lorsque les organisations et les entreprises sont en perpétuelle évolution, il faut pouvoir ajuster et réorganiser les espaces rapidement - ce qui peut s’avérer complexe si le lieu ne permet pas une certaine modularité.
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