Flex office : 8 conseils d’Euronext et FDJ United pour réussir son projet

Le 8 octobre 2026, Deskare et ConvictionsRH ont organisé une matinée autour d'une question que beaucoup d'entreprises se posent : comment réussir son passage au flex office, tout en améliorant l'expérience collaborateur ?

Pour y répondre, deux intervenantes qui sont passées par là sont venues témoigner :

• Sophie Duparc, chargée de communication et d'accompagnement au changement chez FDJ United ;
• Anne Denisart-Trémembert, DRH France et Belgique d'Euronext.

Un déménagement d'un côté, une rénovation en site occupé de l'autre : deux projets très différents, qu'elles ont racontés sans filtre. Nous en avons tiré 8 enseignements utiles à toute personne impliquée dans un projet de flex office.

Les deux projets en bref

« On était théoriquement plein : on ne pouvait plus attribuer de bureau avec un nom dessus. Mais dans les faits, on n'avait jamais plus de 52 % de l'effectif sur site. C'est cette équation qu'il a fallu résoudre. »
Anne Denisart-Ttrémembert, Euronext

1. Co-construire sans tomber dans l'écueil « liste au Père Noël »

Pour les deux projets, l’implication des collaborateurs dans la conception du nouvel aménagement a été le facteur clé de succès. FDJ United a embarqué plus de 200 collaborateurs qui se réunissaient chaque semaine, Euronext a mené des entretiens auprès de chaque équipe pour comprendre leurs besoins.

Cela dit, il convient de poser un cadre dès le départ : tout n’est pas sujet à discussion. Le choix du flex office ou du nombre de jours de télétravail ne faisaient pas partie des options négociables.

« Tout n'était pas dans le débat. Mais les besoins techniques, les besoins de rangement, de confidentialité, de calme, ou au contraire de coopération, ça, c'était dans le débat. Et on l'a adressé métier par métier. »
Anne Denisart-Trémembert, Euronext

Marine Chabot relève également une nuance importante dans le recueil des besoins : il ne s’agit pas de demander aux collaborateurs ce qu’ils veulent, mais de les interroger sur les usages. Les questions doivent porter sur leur façon de travailler, pas sur l’aménagement désiré.

« On ne demande jamais "vous voulez quoi". On demande : comment vous travaillez ? Quand est-ce que vous êtes sur site, et pourquoi ? On a souvent tendance à demander quelle couleur ils voudraient. Pour moi, ça, c'est le job de l'architecte. »
Marine Chabot, ConvictionsRH

Diversifier les ambassadeurs

Tout bon projet de co-construction requiert de désigner des ambassadeurs, véritables relais de l'information comme des remontées terrain. Anne Denisart-Trémembert insiste sur le fait qu’il ne faut pas en faire un projet de managers. Au contraire, il faut s’assurer de la diversité des profils, pour que managers, experts, seniors et juniors soient représentés.

Marine Chabot recommande de mettre en place des binômes constitués d’un manager et d’un collaborateur, pour tous les métiers (quitte à avoir un binôme pour dix personnes sur un métier très spécifique).

Le rôle de ces ambassadeurs peut aller au-delà du simple relais de communication, FDJ United les a par exemple sollicités pour rédiger les règles de vie des espaces.

2. Communiquer en continu, y compris les mauvaises nouvelles

Communiquer, communiquer, communiquer. On ne le dira jamais assez : il faut mettre en place un flux constant d’informations auprès des collaborateurs, même pour dire que l’on ne sait pas encore.

« Dire "aujourd'hui, on ne sait pas répondre", c'est déjà communiquer quelque chose plutôt que de ne rien dire. Sinon, il va y avoir une suspicion de "on cache quelque chose". »
Marine Chabot, ConvictionsRH

FDJ United a commencé sa campagne de communication dès la signature de la promesse de vente. Entre novembre 2016 et mai 2018, 70 messages ont été diffusés sur l’intranet (soit près d’un message par semaine). Annonces, vidéos du bâtiment en construction, retards sur les travaux… tout a été partagé avec les collaborateurs, en toute transparence.

Une instance hebdomadaire avec les représentants du personnel a également été mise en place durant toute la durée du projet, pour traiter les sujets délicats sans attendre le prochain CSE.

👉 Pour aller plus loin : Comment FDJ UNITED a transformé 1 300 collaborateurs en pionniers de l'environnement dynamique ?

3. Faire le tri dans les résistances

Tout projet de passage au flex office est sujet aux résistances. Il y a d’abord celle presque philosophique, liée à la crainte de perdre son territoire, de voir le bureau devenir un lieu “déshumanisé”.

« Est-ce que je suis une ressource ou est-ce que je suis un humain, si je n'ai même plus ma place à moi, mon fauteuil, la photo de mes enfants à côté de mon ordinateur ? »
‍Anne Denisart-Trémembert, Euronext

Cette peur doit bien entendu être adressée, par le biais d’ateliers dédiés pour apprendre aux collaborateurs à vivre dans ces nouveaux espaces flexibles. La mise en place de grands casiers aide également en ce sens : les collaborateurs ont toujours un endroit qui leur appartient, où ils peuvent laisser leurs effets personnels.

Il y a ensuite les prétextes, dont le plus répandu est sans doute celui de la confidentialité. Chacun argue que son travail est hautement confidentiel, et qu’il ne peut se faire à la vue de tous. Il s’agit donc de désacraliser cette notion en demandant aux collaborateurs de préciser à quel type de confidentialité ils font référence :

• celle de l'entreprise (l'information ne doit pas sortir de l'organisation)
• celle de l'équipe (elle ne doit pas passer d'un service à l'autre)
• celle de l'échange individuel, comme un RH qui parle salaire avec un collaborateur

La première n’appelle a priori pas de réponse, la seconde se résout avec des espaces fermés au sein desquels l’équipe est en flex office (pour le département juridique par exemple), et la troisième implique simplement de prévoir suffisamment d'espaces de repli pour les échanges sensibles (bulles, petites salles de réunion).

Pour Marine Chabot, le temps est à consacrer aux cas légitimes : les métiers très spécifiques, le handicap et les neurodivergences. Chez Euronext, les développeurs ont réellement besoin d'un ordinateur fixe pour sa puissance de calcul, ils doivent donc bénéficier d’une zone spécifique au sein de laquelle les équipements sont adéquats.

👉 À lire également : Pourquoi la confidentialité n’est pas un argument contre le flex office ?

Les résistances peuvent parfois faire peur en amont du projet, mais les intervenantes sont unanimes : elles tombent toutes le jour 1 de l’emménagement.

Le flex office fait bien souvent plus peur par méconnaissance que par vécu. En témoigne ce chiffre venant d’une étude du cabinet JLL : 84 % des salariés qui travaillent dans des entreprises en flex office se déclarent satisfaits de leur environnement de travail, contre 48 % dans les entreprises où le flex office n’est pas déployé.

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4. Penser à l'échelle de l'équipe, pas du bâtiment

Le manque de place se ressent rarement à l'échelle du bâtiment. Il se ressent à l'échelle de l'équipe, quand on ne trouve pas de poste près des collègues avec qui on travaille.

Marine Chabot recommande de prévoir des points d'ancrage autour desquels une équipe peut « faire tache d'huile ».

« La délimitation des zones est pour moi une vraie erreur dans les projets flex office. En disant "il y a 10 postes à toi, 15 postes à toi", on est sûr qu'à un moment donné il va y avoir des frustrations. »
Marine Chabot, ConvictionsRH

Lors du recueil des besoins, il convient également de bien cerner les interactions inter-équipes, pour s'assurer de placer sur le même plateau les points d’ancrage d’équipes qui ont coutume de travailler ensemble.

Dans cette même logique, Sophie Duparc explique avoir volontairement réparti l’équipe IT sur plusieurs étages pour se mélanger aux métiers.

5. Multiplier par deux les espaces collaboratifs

Lorsqu’on aborde un projet de flex office, la question à se poser dès le départ est la répartition des mètres carrés entre postes de travail et espaces collaboratifs. Un flex office sans assez d'espaces de repli devient très vite désagréable au quotidien. C’est presque le contrat passé avec les collaborateurs “vous allez perdre votre bureau attitré, mais vous allez gagner en bulles, salles de réunion et espaces alternatifs”.

Euronext et FDJ United ont tous deux doublé leurs espaces de réunion et bulles d'isolement.

« C'est une des clés de la réussite, et du fait que le jour 1 ça marche. Si tu as vraiment un truc confidentiel à faire, il y a un endroit où tu peux aller tout de suite. Si tu as besoin de faire une réunion, tu peux trouver. »
‍Anne Denisart-Trémembert, Euronext

6.  Le taux de partage peut aisément descendre à 0,7 (voire en dessous)

Les projets de flex office sont souvent au départ peu ambitieux sur le taux de flex. Euronext et FDJ United ont d’abord pensé leur projet avec un ratio de 0,9 (soit 9 postes de travail pour 10 collaborateurs). Une prudence compréhensible, mais néanmoins excessive. Un bureau n'est jamais occupé à 100 % : entre les congés, les arrêts maladie, les formations et les déplacements, le taux de présence moyen plafonne autour de 80 %, même sans télétravail (données Deskare 2025). Autrement dit, une entreprise 100 % présentielle pourrait déjà passer à 0,8 sans que personne ne cherche sa place. Ajoutez un ou deux jours de télétravail par semaine, et 0,7 devient un ratio très confortable.

Les deux entreprises l'ont vérifié dans les faits. FDJ United est passée en quelques années de 0,9 à 0,8, puis à 0,7, et vise désormais 0,6. Euronext, elle, se fixe 0,8 comme prochain objectif, après avoir absorbé sans difficulté une hausse de 15 % de ses effectifs. À chaque fois, les postes libérés se transforment en bulles ou en salles de réunion.

Ce taux n'a d'ailleurs pas à être le même pour tous. Chez FDJ, les prestataires sont déjà à 0,5. Et pour des équipes très nomades, comme les commerciaux, descendre plus bas relève du simple bon sens.

7. Travaux en site occupé : rénover par demi-plateau et ouvrir les vannes sur le télétravail

Chez Euronext, le passage au flex office impliquait une contrainte non négligeable : les travaux en site occupé. Pour ce faire, le groupe a rénové demi-plateau par demi-plateau, par phases d'environ huit semaines, avec 40 à 50 personnes à recaser à chaque fois (et jusqu'à 80 en même temps quand les retards se sont accumulés). Des zones tampon ont été aménagées, réquisitionnant l’auditorium et certaines salles de réunion.

Pendant toute la durée du chantier, Euronext a levé le plafond de télétravail : chacun pouvait travailler de chez soi autant qu'il le souhaitait. La plupart des collaborateurs revenaient environ un jour par semaine, et chaque équipe se coordonnait pour que ce soit le même. Avec le recul, Anne Denisart-Trémembert y voit un effet secondaire précieux : les travaux ont obligé les managers à organiser la présence de leurs équipes. En arrivant dans les nouveaux espaces en flex office, le réflexe était déjà pris.

8. Créer un vrai effet « waouh » le jour de l’emménagement

La première rencontre des collaborateurs avec les nouveaux espaces est un moment singulier qu’il est important de préparer.

Chez FDJ United, l'emménagement s'est fait par vagues, par groupes de 50 à 100 personnes, et chaque arrivée a été pensée comme un voyage : carte d'embarquement individuelle, hôtesses, visite guidée de sa zone puis du bâtiment, et une box dans chaque casier pour ranger ses affaires personnelles (une idée d'ambassadrice). Tout était opérationnel à leur arrivée, ils n’ont eu qu’à brancher leur ordinateur et commencer à travailler !

Sans déménagement, pas de grand jour J. L'effet « waouh » est donc plus difficile à créer lors d'un réaménagement, mais pas impossible. Euronext a d'abord soigné chaque arrivée : un événement d'accueil pour chaque demi-étage livré, suivi d'un atelier pour fixer les règles de vie de l'équipe. Mais l'émerveillement est surtout venu des nouveaux espaces communs :

• Le hall d'entrée, où l'on sait enfin chez qui l'on entre, avec des espaces de travail, des canapés et des écrans d'information interne ;
• La cafétéria, à la surface doublée, avec cuisine et coin barista, devenue l'un des lieux les plus fréquentés de la tour ;
• La salle de la cloche, là où les entreprises qui s'introduisent en Bourse prennent leur photo. Autrefois basse de plafond, elle s'étend désormais sur une double voire triple hauteur. Tout le monde veut y organiser son séminaire d'équipe.

Euronext a beaucoup investi dans ces espaces, et le pari a payé au-delà de ses attentes. Anne Denisart-Trémembert parle d’un véritable “sentiment de fierté” de la part des collaborateurs.