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Le paradoxe du travail hybride avec Jullien Brezun, DG de Great Place To Work

Hybrid Stories
January 18, 2023
Publié par
Fanny

Avec la pérennisation du travail hybride, les entreprises sont confrontées à de nouveaux défis pour maintenir une bonne qualité de vie au travail, attirer et retenir les talents. Pour relever ces challenges, la confiance est devenue un enjeu crucial pour les employeurs. Elle est le socle d'une organisation et est nécessaire pour créer un environnement de travail sain qui favorise le bien-être des employés, même à distance.

Dans cet article, vous découvrirez les observations et la vision de Jullien Brezun, Directeur Général de Great Place to Work France, le label RH mondialement connu qui repose sur les réponses à 60 questions posées aux salariés. Vous en apprendrez plus sur les évolutions des pratiques hybrides, le rôle grandissant de la confiance, cruciale dans les nouveaux modes d'organisation du travail, et sur le fameux paradoxe hybride.

Le fameux logo rouge Great Place To Work

Les récentes évolutions des pratiques hybrides

Dans le monde, avec la crise du Covid, 2020 a été l’année de la mise en œuvre un peu précipitée du travail hybride à grande échelle. 2021 a permis de consolider ce qui avait été identifié et ressenti. Finalement, 2022 aura été l’année de l’atterrissage avec des entreprises qui cherchent le meilleur fonctionnement et une gestion efficace de ces nouvelles pratiques, souvent grâce à des outils digitaux. Jullien Brezun donne le ton pour 2023 :

“En France, on s’est finalement rendu compte que gérer l’hybride est un processus complexe, tout comme la gestion du télétravail pour les salariés et l’aspect managérial qui en découle. Il est plus que jamais nécessaire de faire le choix de la confiance pour ses collaborateurs.”

La confiance est nécessaire pour maintenir une bonne communication et une collaboration efficace entre salariés, surtout en période de télétravail ou d'hybridation. Lorsque les employés travaillent à distance ou en présentiel, c’est-à-dire au bureau, ils ne sont pas toujours en contact direct avec leur manager et leurs collègues. Cela peut entraîner des difficultés de communication, une absence de lien social et de relation. Les entreprises doivent donc être capables de répondre aux évolutions permanentes et aux attentes de leurs équipes en leur faisant confiance.

Une quête de confiance grandissante

Créer un environnement de travail sain et productif pour tous est un véritable enjeu pour les entreprises qui cherchent à être plus performantes et à retenir leurs talents. Pour atteindre cet objectif, les organisations doivent être en mesure de comprendre les attentes de leurs employés, ainsi que leur niveau de confiance envers l’employeur.

Pour développer cet environnement, les entreprises et leurs dirigeants doivent également être capables de s'adapter aux changements et à l'évolution des besoins des employés, tout en maintenant une communication, une collaboration et une gestion efficaces. Le leadership et le management jouent un rôle clé dans ce processus. Ils sont en mesure d'inspirer et de faciliter le succès de l'équipe.

“La confiance est clé. L’hybridation, le télétravail et les nouveaux modèles d’organisation doivent amener à continuer cette quête de confiance. Il est donc plus important que jamais de mesurer la perception des collaborateurs pour comprendre ce qu’ils attendent.”

Les quatre grandes attentes des collaborateurs à l’ère hybride

Nos échanges avec Jullien Brezun nous ont permis d’identifier quatre grandes attentes qu’ont les collaborateurs au travail :

1. Le smart working, une approche plus flexible du travail

Les attentes autour du travail sont de plus en en plus flexibles. La tendance est d’avoir la possibilité de travailler depuis n’importe quel lieu, dont à domicile, à n’importe quel moment et avec des outils favorisant agilité et flexibilité pour produire les meilleurs résultats. Les salariés ont alors besoin d’être correctement équipés, même à distance.

Quelque part, on se dirige vers une hyper-individualisation du modèle de l’organisation du travail, où chacun peut travailler selon ses contraintes et sa propre organisation.

2. Un management hybride qui va de pair avec le mode de travail hybride

Le management hybride regroupe des compétences de manager en personne, souvent en présentiel dans les bureaux de l’entreprise, mais également des compétences à distance, lorsque les équipes télétravaillent ou que le manager lui-même pratique le home office.

Aujourd’hui, ce qui est attendu, c’est un leader en capacité à inspirer et à permettre le succès de l’équipe en mode hybride. À sa manière, le manager est une source qui permet de penser différemment, de créer du lien entre collègues, de favoriser la prise de risque au profit de l’innovation et l’apprentissage par l’échec.

Il est attendu d’un bon manager qu’il laisse le succès à l’équipe, qu’il facilite le travail hybride pour une meilleure productivité, sans entrer dans du micro-management ou un trop grand contrôle des membres de ses équipes.

3. Des attentes en terme d’inclusion qui ne cessent de grimper

Selon l’étude People at Work 2022 réalisée par ADP, 70% des travailleurs se sentent soutenus par leurs managers en matière de santé mentale au travail et 75% d'entre eux se sentent soutenus par leurs collègues.

Aucun employé ne doit être laissé au bord de la route. Les entreprises veillent à respecter plusieurs paramètres et à intégrer l’ensemble des salariés dans le collectif, peu importe leurs différences.

Les collaborateurs sont très sensibles à la notion d’inclusion et le niveau de ce qui est acceptable ne cesse d’évoluer à la hausse.

4. Plus de sens à son travail quotidien

“Je veux donner du sens à l’activité que je mène” est une affirmation récurrente. Attention toutefois, cela ne veut pas nécessairement dire que tous les collaborateurs attendent que leur entreprise sauve la planète. La mission ne doit pas seulement être entendue comme celle de l’organisation, mais doit plutôt prendre en compte le rôle du collaborateur dans la mission de l’entreprise.

“À quoi je sers ?” Les collaborateurs veulent jouer un vrai rôle au quotidien dans le processus de la mission globale et contrer l’hyper-segmentation de l’activité qui a parfois donné l’impression d’occuper un poste manquant un peu de sens. Jullien Brezun illustre cette tendance avec son propre exemple :

“J’ai rejoint Great Place To Work France pour aider les entreprises à progresser et à avancer étape par étape pour entrer dans une démarche d’amélioration continue. J’aide les organisations à avoir un impact plus positif année après année.”

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Le manager : la réponse au paradoxe hybride ?

Les quatre précédentes tendances ont été accélérées par l’effet Covid, même si elles pré-existaient un peu. Une paradoxe ressort : les collaborateurs recherchent à la fois de l’hyper-individualisation avec le smart working, la possibilité de travailler de n’importe quel lieu et le besoin d’autonomie, mais ils cherchent également à faire partie d’un collectif et à avoir plus de contacts en personne.

“Les entreprises qui vont s’en sortir sont celles qui vont réussir à nourrir le sens de leurs collaborateurs et donc le collectif, tout en promouvant et respectant une individualisation importante. Tout est affaire d’équilibre !”

Le facteur d’équilibre est souvent le manager intermédiaire. Son rôle va au-delà d’une charte. Le manager intermédiaire s’appuie sur une relation de confiance et va être en capacité de résoudre ce paradoxe entre individualisation et collectif. Sa compétence de leadership est essentielle pour lui permettre de magnifier les ressources de chacun, en faisant émerger le talent de ses équipes et de chaque collaborateur.

Voir plus loin que le travail hybride avec la stratégie RSE

En parallèle du travail hybride et des nouvelles formes d’organisation du travail, le manager va avoir un rôle supplémentaire dans la stratégie RSE de l’entreprise. Il va être l’acteur de la transformation RSE nécessaire des organisations.

“Il y a un enjeu très fort à aider les managers à s’emparer des enjeux RSE. Ils vont devoir être formés pour comprendre ce que c’est et pour engager les collaborateurs dans la transformation, même à distance.”

Les transformations digitales et les transformations RSE suivent le même rythme, sur du long terme. Mais elles ne sont pas au même stade de développement. Du côté de la RSE, les organisations en sont souvent seulement au stade de la création de directions spécialisées. Jullien Brezun donne une explication :

“Quand on a des grands sujets d’inflation et de rémunération, la RSE passe au second plan malheureusement. Il faut mettre à profit les deux ou trois années à venir pour avancer sur cette diffusion RSE. C’est un vrai enjeu des managers pour ne pas perdre ce temps.”

Comme la stratégie de travail hybride, la stratégie RSE de l’entreprise est un levier supplémentaire pour engager ses employés, créer du lien et une culture forte. Toute cette stratégie ne repose pas seulement sur les épaules des managers. Le leadership et les convictions de la direction des entreprises seront déterminantes.

En sollicitant les questionnaires de Great Place To Work, les entreprises peuvent obtenir une vision plus précise de la perception de leurs employés, notamment en matière de confiance en leur management. Vous l’aurez compris, la confiance est un élément clé pour le bon fonctionnement interne, surtout avec les nouveaux modes d'organisation, tels que le travail hybride et le flex office.

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